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Sitzungsübersicht
Session
SYMP 4: Nachhaltiger Wandel durch Diversity Management
Zeit:
Donnerstag, 08.06.2017:
16:00 - 17:30

Chair der Sitzung: Prof. Dr. Renate Ortlieb, Universität Graz
Ort: 01-104 Seminarraum
Hauptgebäude (30 Plätze)

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Präsentationen

Nachhaltiger Wandel durch Diversity Management: Erkenntnisse heute, Wirkungen morgen?

Chair(s): Renate Ortlieb (Karl-Franzens-Universität Graz), Julia Nentwich (Universität St. Gallen)

In den vergangenen Jahrzehnten lässt sich ein kontinuierlicher Trend hin zu einer größeren Vielfalt der Belegschaften von Organisationen beobachten. Für die Bewältigung der damit verbundenen Herausforderungen und die Realisierung entsprechender Vorteile kommt dem Diversity Management eine entscheidende Rolle zu. Forschung wie Praxis haben dieses The-ma mittlerweile aufgegriffen. Allerdings scheint ein Gap zwischen „Insight“ und „Impact“ zu bestehen; nicht alles, was in der Forschung entwickelt wird, kommt in der Praxis an – und nicht alles, was in der Praxis geschieht, wird von der Forschung wahrgenommen. Wie aber kann Forschung zu einer wirksamen Gestaltung der Praxis beitragen? Im Rahmen dieses Sym-posiums soll diese Frage aus der Forschungsperspektive diskutiert werden. Ausgehend von einer kritischen Reflexion des bisherigen Stands der Forschung geht das Symposium der Frage nach, wie Forschung aussehen sollte, die solche Erkenntnisse liefert, deren künftige Wirksam-keit sich in Form eines erfolgreichen Diversity Managements in Organisationen beobachten lässt. Ziel des Symposiums ist es, Elemente eines Forschungsprogramms zu skizzieren, dessen Erkenntnisse wirksamen Eingang in die organisationale Praxis finden werden. Aufbauend auf der bisherigen Diversity-Forschung fokussiert das Symposium auf drei inhaltliche Schwer-punkte: den organisationalen Kontext, die Steuerung mittels Kennzahlen und Prozesse des nachhaltigen sozialen Wandels in Organisationen. Durch die kritische Reflexion der Fragestel-lungen und methodologischen Zugänge dieser drei Schwerpunkte werden im Rahmen des Symposiums „blinde Flecken“ der Diversity-Forschung identifiziert. Hieraus werden wiede-rum Rückschlüsse für die Forschung gezogen: Welche Themen sollten näher erforscht wer-den? Welche Fragen müssten gestellt werden? Und wo liegen die Chancen und Grenzen der heute angewendeten Methoden?

 

Beiträge des Symposiums

 

Diversität positiv gestalten – Die Rolle des Diversitätsklimas und inklusiver HR-Praktiken

Stephan Böhm
Universität St. Gallen

Mega-Trends wie die Globalisierung, die Alterung der Gesellschaft sowie die steigende Er-werbsquote von Frauen bewirken einen starken Anstieg der Diversität in den meisten Organisa-tionen (Boehm & Dwertmann, 2015; Kulik, Ryan, & Harper, 2014). Unternehmen und Beleg-schaften sind heute heterogener denn je, mit hoher Diversität bzgl. Kultur/Nationalität, Ethnie, Geschlecht, sexueller Orientierung, Ausbildung, religiöser Orientierung, Alter oder Behinde-rung. Während diese Entwicklung sehr erfreulich ist und zahlreiche praxisorientierte Publikatio-nen die positiven Effekte von Diversität beleuchten, zeigt die wissenschaftliche Literatur ein differenzierteres Bild (Kulik, 2014).

So bezeichnen Milliken und Martins (1996, S. 403) Diversität als „zweischneidiges Schwert“, welches gleichermaßen positive wie negative Effekte bewirken kann. Dabei geht die sogenann-te „Informations-/Entscheidungsfindungs-Perspektive“ davon aus, dass heterogene Mitarbei-tende über unterschiedliche Erfahrungen, Wissensbasen, Kompetenzen und soziale Netzwerke verfügen, die sich in gemischten Teams ergänzen (Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004; Van Knippenberg & Schippers, 2007). So können diverse Teams eine höhere Kreativität und Innovationskraft entwickeln, ihre Kunden besser verstehen, Gruppendenken effektiv vermeiden und wechselseitig voneinander lernen und sich motivieren.

Entgegen dieses vielfach postulierten „Business Case“ für Diversität, zeigen die Forschung und die betrieblich Praxis jedoch auch, dass zunehmende Heterogenität in Teams oder Unternehmen durchaus mit Kosten verbunden sein kann, wie beispielsweise vermehrten Konflikten und Kommunikationsproblemen, Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden oder einer verminderten Gruppenleistung (Joshi & Roh, 2009; Van Knippenberg & Schippers, 2007). Hierfür verant-wortlich gemacht werden meist Effekte der ähnlichkeitsbasierten Anziehung (Byrne, 1971) sowie der sozialen Identität und Selbst-Kategorisierung (Tajfel & Turner, 1986). Hierdurch können in heterogenen Einheiten vermehrt Subgruppen entstehen (z.B. Alte gegen Junge, Men-schen mit Behinderung gegen Menschen ohne Behinderung), die weniger kooperieren und kommunizieren, während potenzielle Konflikte und gegenseitige Diskriminierung zunehmen (Kunze, Boehm, & Bruch, 2011; 2013).

Damit die Vielfältigkeit der Belegschaft positive Effekte für Mitarbeitende und Unternehmen generieren kann, scheint ein gezieltes Diversitätsmanagement von großer Bedeutung. Im Rah-men dieses Beitrags soll auf zwei zentrale Elemente eines solchen Diversitätsmanagements ein-gegangen werden – die Schaffung eines positiven Diversitäts- bzw. Inklusionsklimas sowie diversitätsfreundliche HR-Praktiken.

Organisationales Klima bezieht sich nach Schneider, Erhart und Macey (2011, S. 373) auf die gemeinsame Wahrnehmung und Interpretation von Richtlinien, Praktiken und Prozeduren durch Mitarbeitende und das Verhalten von dem sie sehen, dass es belohnt, gefordert und er-wartet wird. Ein Diversitäts- bzw. Inklusionsklima stellt eine besondere Form eines solchen generellen Organisationsklimas dar. Ist es positiv ausgeprägt, so beschreibt es ein organisationa-les Umfeld, in welchem Mitarbeitende unabhängig von ihrem Hintergrund fair behandelt, als Individuen geschätzt und in Entscheidungsprozesse vollumfänglich einbezogen werden (Nishii, 2013, S. 1754). Hierdurch entsteht eine Umgebung, in welcher Mitarbeitende ihre Unterschied-lichkeit sowie ihre jeweiligen Stärken bestmöglich einbringen können, ihnen aber gleichzeitig ein starkes Zugehörigkeitsgefühl zum Team/zur Organisation vermittelt wird (Shore et al., 2011). Hierdurch können positive Effekte von Diversität zur Geltung gebracht werden (u.a. effektivere Problemlösung sowie erhöhte Kreativität), während die Herausforderungen (u.a. Konflikte durch Subgruppenbildung) weitestgehend vermieden werden. Mehrere empirische Feldstudien (z.B. Boehm et al., 2015; Dwertmann & Boehm, 2016; Nishii, 2013) sowie zwei aktuelle Übersichtsartikel (McKay & Avery, 2015; Dwertmann, Nishii, & Van Knippenberg, 2016) unterstützen diese Sichtweise. Dennoch sind hier noch vielfältige Forschungs- und Pra-xisfragen offen, u.a. wie ein positives Diversitätsklima im Unternehmen erzeugt und aktiv ge-fördert werden kann.

Hierfür zentral scheint nicht zuletzt das zweite Handlungsfeld eines modernen Diversitätsma-nagement, nämlich auf Diversität ausgerichtete HR-Praktiken (Jayne & Dipboye, 2004). Diese umfassen HR-Aktivitäten in den Bereichen Rekrutierung (z.B. Quoten, barrierefreie Bewer-bungswege), Bindung (z.B. interne Netzwerke und Interessengruppen), Entwicklung (z.B. Mentoring- und Coaching-Programme), externe Partnerschaften (z.B. mit inklusiven Bildungs-einrichtungen), Kommunikation (z.B. Auszeichnungsprogramme), Trainingsaktivitäten (z.B. Sensibilisierungstrainings) sowie Infrastruktur (z.B. Ernennung dezidierter Diversitäts-Manager). Die Implementierung diversitätsbezogener HR-Praktiken fördert ein diversitäts-freundliches Klima (Avery & McKay, 2010), in dem die Ungleichheit zwischen demographi-schen Gruppen abgemildert und Chancengleichheit angestrebt wird. Dies wirkt sich nicht nur positiv auf die Motivation und Arbeitsfähigkeit aller Mitarbeitender, sondern auch auf die or-ganisationale Gesamtleistung aus (Boehm, Kunze, & Bruch, 2014; Kunze et al., 2013).

Auch für diesen Themenbereich sollen der Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis kritisch diskutiert, mit Unternehmensbeispielen unterlegt und zentrale Forschungslücken identifiziert werden.

Literatur

Avery, D.R. & McKay, P.F. (2010). Doing diversity right: An empirically based approach to effective diversity management. In: G.P. Hodgkinson & J.K. Ford (Eds.). International review of industrial and organizational psychology. Indianapolis, IN: John Wiley & Sons, 227–252.

Boehm, S.A. & Dwertmann, D.J.G. (2015). Forging a single-edged sword: Facilitating positive age and disability diversity effects in the workplace through leadership, positive climates, and HR practices. Work, Aging and Retirement, 1: 41–63.

Boehm, S.A.; Dwertmann, D.J.G.; Kunze, F.; Michaelis, B.; Parks, K.M., & McDonald, D.P. (2014). Expanding insights on the diversity climate-performance link: The role of work group discrimination and group size. Human Resource Management, 53: 379–402.

Boehm, S.A.; Kunze, F., & Bruch, H. (2014). Spotlight on age-diversity climate: The impact of age-inclusive HR practices on firm-level outcomes. Personnel Psychology, 67: 667–704.

Byrne, D. (1971). The attraction paradigm. New York, NY: Academic Press.

Dwertmann, D.J.G. & Boehm, S.A. (2016). Status matters: The asymmetric effects of supervi-sor-subordinate disability incongruence and climate for inclusion. Academy of Manage-ment Journal, 59: 44-64.

Dwertmann, D.J.G.; Nishii, L., & Van Knippenberg, D. (2016). Disentangling the fairness & discrimination and synergy perspectives on diversity climate – Moving the field forward. Journal of Management, 42: 1136–1168.

Jayne, M.E. & Dipboye, R.L. (2004). Leveraging diversity to improve business performance: Research findings and recommendations for organizations. Human Resource Manage-ment, 43: 409–424.

Joshi, A. & Roh, H. (2009). The role of context in work team diversity research: A meta-analytic review. Academy of Management Journal, 52: 599–627.

Kulik, C.T. (2014). Working below and above the line: The research–practice gap in diversity management. Human Resource Management Journal, 24, 129–144.

Kulik, C. T.; Ryan, S.; Harper, S., & George, G. (2014). Aging populations and management. Academy of Management Journal, 57: 929–935.

Kunze, F.; Boehm, S.A., & Bruch, H. (2011). Age diversity, age discrimination climate, and performance consequences – A cross-organizational study. Journal of Organizational Be-havior, 32: 264–290.

Kunze, F.; Boehm, S., & Bruch, H. (2013). Organizational performance consequences of age diversity: Inspecting the role of diversity-friendly HR policies and top managers’ negative age stereotypes. Journal of Management Studies, 50: 413–442.

McKay, P.F. & Avery, D.R. (2015). Diversity climate in organizations: Current wisdom and domains of uncertainty. In: M.R. Buckley; A.R. Wheeler, & J.R.B. Halbesleben (Eds.). Research in Personnel and Human Resources Management, 33: 191–233.

Milliken, F. J. & Martins, L.L. (1996). Searching for common threads: Understanding the mul-tiple effects of diversity in organizational groups. Academy of Management Review, 21: 402–433.

Nishii, L. (2013). The benefits of climate for inclusion for gender diverse groups. Academy of Management Journal, 56: 1754–1774.

Schneider, B.; Erhart, M.G., & Macey, W.H. (2011). Perspectives on organizational climate and culture. In: S. Zedeck (Ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Washington, DC: American Psychological Association Press, 373–414.

Shore, L.M.; Randel, A.E.; Chung, B.G.; Dean, M.A.; Ehrhart, K.H., & Singh, G. (2011). In-clusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37: 1262–1289.

Tajfel, H. & Turner, J.C. (1986). The social identity theory of intergroup behaviour. In: S. Worchel & W.G. Austin (Eds.). Psychology of intergroup relations. Chicago, IL: Nelson-Hall, 7–24.

Van Knippenberg, D.; De Dreu, C.K., & Homan, A.C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89: 1008–1022.

Van Knippenberg, D. & Schippers, M.C. (2007). Work group diversity. Annual Review of Psychology, 58: 515–541.

 

Wann und warum ist ein organisationaler Integrations- und Lernansatz im Hinblick auf Diversität effektiv? Die Rolle von Person-Organisations-Passung und Ethik

Tanja Rabl1, María del Carmen Triana2, Seo-Young Byun2, Laura Bosch1
1TU Kaiserslautern, 2University of Wisconsin-Madison

Die Literatur berichtet verschiedene strategische Perspektiven bzw. Ansätze, die Organisatio-nen im Hinblick auf Diversität wählen (z.B. Dass & Parker, 1999; Podsiadlowski, Gröschke, Kogler, Springer, & van der Zee, 2013; Thomas & Ely, 1996). Dieser Beitrag zum Symposium nimmt den Integrations- und Lernansatz als proaktive und Diversität wertschätzende Strategie in den Blick, die Inklusion und wechselseitiges Lernen fördert und somit Nutzen sowohl für Organisationen wie auch Beschäftigte stiftet (Dass & Parker, 1999; Ely & Thomas, 2001; Po-dsiadlowski et al., 2013; Thomas & Ely, 1996).

Im Fokus steht die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen einem von Beschäftigten wahr-genommenem organisationalem Integrations- und Lernansatz im Hinblick auf Diversität (Dass & Parker, 1999; Podsiadlowski et al., 2013; Thomas & Ely, 1996) und ihrem freiwilligen pro-duktiven und kontraproduktiven Handeln am Arbeitsplatz (Sackett, Berry, Wiemann, & Laczo, 2006; Spector & Fox, 2002). Der Beitrag erweitert zum einen unser Wissen darüber, wann ein Integrations- und Lernansatz effektiv ist, indem er die Relevanz einer Passung (Kristof, 1996) zwischen organisationalen Werten, die sich in diesem Ansatz widerspiegeln, und den persönli-chen Werten der Beschäftigten im Hinblick auf Diversität berücksichtigt. Zum anderen liefert er einen Erkenntnisgewinn dazu, warum ein Integrations- und Lernansatz effektiv ist, indem er eine ethische Organisationskultur (Kaptein, 2008) als intervenierenden Mechanismus überprüft.

Aufbauend auf der Scope of Justice Theory (Opotow, 1990, 1993, 1996) zeigt der Beitrag, dass Beschäftigte, die Diversität wertschätzen, die Kultur einer Organisation, die einen Integrations- und Lernansatz verfolgt, als ethischer wahrnehmen und in der Konsequenz mehr freiwilliges produktives und weniger kontraproduktives Handeln am Arbeitsplatz zeigen als Beschäftigte mit einer geringeren Wertschätzung für Diversität. So steht die Wahrnehmung eines Integrati-ons- und Lernansatzes im Hinblick auf Diversität mit einer ethischen Organisationskultur in positivem Zusammenhang. Diese wiederum vermittelt die Effekte der Wahrnehmung eines In-tegrations- und Lernansatzes auf freiwilliges produktives und kontraproduktives Handeln der Beschäftigten. Die indirekten Effekte sind stärker bei Beschäftigten mit hoher persönlicher Wertschätzung von Diversität als bei Beschäftigten mit geringer persönlicher Wertschätzung für Diversität. Diese Ergebnisse resultieren aus zwei Feldstudien, die in den USA und in Deutsch-land als quantitative Befragungen durchgeführt wurden. Die in den USA an einer gepaarten Stichprobe von 298 Beschäftigten und 298 Personen, die diese gut kennen, gewonnenen Er-kenntnisse ließen sich mit einer Stichprobe von 333 deutschen Beschäftigten replizieren.

Der Beitrag verdeutlicht in mehrfacher Hinsicht den organisationalen Kontext von Diversity Management: Er identifiziert einen organisationalen Integrations- und Lernansatz im Hinblick auf Diversität als eine strategische Orientierung, die eine ethische Organisationskultur prägen kann, da sie klar macht, dass alle Beschäftigten – unabhängig von ihren persönlichen und de-mographischen Hintergründen – moralisch inkludiert sind und eine faire und wertschätzende Behandlung verdienen. Er stellt darüber hinaus fest, dass gerade Beschäftigte mit einer hohen Wertschätzung von Diversität einen Integrations- und Lernansatz im Hinblick auf Diversität mit einer ethischen Organisation assoziieren, da sie ihre eigenen persönlichen Werte als passend zu den über diesen Ansatz transportierten organisationalen Werten empfinden und sich aufgrund dieser Wertepassung besonders moralisch inkludiert fühlen. Er zeigt des Weiteren auf, dass eine ethische Organisationskultur einen Prozess darstellt, über den sich die Wahrnehmung eines In-tegrations- und Lernansatzes auf das Handeln von Beschäftigten auswirkt. Eine ethische Orga-nisationskultur, die ihren Beschäftigten Fairness und Vertrauen vermittelt und sie ermutigt, sich mit den organisationalen ethischen Werten und Normen zu identifizieren, fördert freiwilliges produktives Handeln am Arbeitsplatz und reduziert kontraproduktives Handeln. Organisatio-nen sollten sich daher bewusst sein, dass der Weg, den sie im Umgang mit Diversität einschla-gen, eine ethische Verantwortung darstellt. Ein Integrations- und Lernansatz im Hinblick auf Diversität kann ein Weg sein, über den sie nachhaltigen Wandel mit positiven Effekten für sich und ihre Beschäftigten erreichen können.

Literatur

Dass, P. & Parker, B. (1999). Strategies for managing human resource diversity: From resistance to learning. Academy of Management Executive, 13(2): 68–80.

Ely, R.J. & Thomas, D.A. (2001). Cultural diversity at work: The effects of diversity perspec-tives on work group processes and outcomes. Administrative Science Quarterly, 46: 229–273.

Kaptein, M. (2008). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: The corporate ethical virtues model. Journal of Organizational Behavior, 29: 923–947.

Kristof, A.L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49: 1–49.

Opotow, S. (1990). Moral exclusion and injustice: An introduction. Journal of Social Issues, 46(1): 1–20.

Opotow, S. (1993). Animals and the scope of justice. Journal of Social Issues, 49(1): 71–85.

Opotow, S. (1996). Affirmative action, fairness, and the scope of justice. Journal of Social Is-sues, 52(4): 19–24.

Podsiadlowski, A.; Gröschke, D.; Kogler, M.; Springer, C., & van der Zee, K. (2013). Manag-ing a culturally diverse workforce: Diversity perspectives in organizations. International Journal of Intercultural Relations, 37: 159–175.

Sackett, P.R.; Berry, C.M.; Wiemann, S.A., & Laczo, R.M. (2006). Citizenship and counter-productive behavior: Clarifying relations between the two domains. Human Performance, 19: 441–464.

Spector, P.E. & Fox, S. (2002). An emotion-centered model of voluntary work behavior: Some parallels between counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior. Human Resource Management Review, 12: 1–24.

Thomas, D.A. & Ely, R.J. (1996). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review, 74(5): 79–90.

 

Diversity-Controlling: What gets measured gets done

Gudrun Sander
Universität St. Gallen

Firmen investieren zunehmend mehr finanzielle Mittel in Diversity Maßnahmen. Der Einsatz dieser (der) Maßnahmen erscheint oft beliebig und wenig auf fundierten Analysen zu beruhen. Welche Maßnahmen zudem erfolgreich sind, wird firmenintern selten evaluiert. Dagegen analy-sieren verschiedene Meta-Studien in regelmäßigen Abständen, welche Maßnahmen erfolgver-sprechend(er) sind und welche nicht (u.a. Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006; Dobbin & Kalev, 2016). Die Faktoren, die sich in diesen Meta-Studien über die letzten Jahrzehnte als wirkungs-voll herausgestellt haben, lassen sich unter „klare Ziele und Transparenz“ zusammenfassen. Ein weiterer Befund ist, dass Diversity Management auf eine substanzielle Unterstützung durch die oberste Führungsebene angewiesen ist. Diversity-Controlling setzt genau hier an.

Diversity-Controlling zielt darauf ab, Gleichstellungs- und Diversity & Inclusion-Anliegen langfristig, nachhaltig und umfassend in Organisationen zu verankern. Es benutzt im Sinne ei-ner Mainstreaming-Strategie die vorhandenen Managementinstrumente und -prozesse, um die Organisation mit Diversity-Zielen zu durchdringen und so einen Kulturwandel in Richtung ei-ner „inklusiven“ Unternehmenskultur zu unterstützen. Diversity-Controlling umfasst einerseits den Prozess der Steuerung einer umfassenden Organisationsentwicklung und andererseits das Instrument als Werkzeugkasten (Set von Maßnahmen, Methoden, Vorgehensweisen etc.). Die Limitierungen des Mainstreaming-Ansatzes (u.a. Hanappi-Egger & Mensi-Klarbach, 2012) kommen auch beim Diverstiy-Controlling zum Tragen. Dennoch hat sich das Diversity-Controlling mit seinen Kernelementen in Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen in den letzten Jahren als der Standardprozess zur nachhaltigen Umsetzung von Diversity & Inclusion in Organisationen etabliert (Krell, 2011; Müller & Sander, 2005):

• Top-down-Implementierung mit klaren Zielen

• Verantwortung für die Umsetzung und Erreichung der Ziele bei den Führungskräften

• Regelmäßige Evaluation (Reporting)

Diversity-Controlling beginnt mit einer sorgfältigen und differenzierten Datenanalyse, wo Ver-besserungsbedarf besteht. Als Referenz werden häufig (branchenspezifische) Benchmarks her-angezogen. Doch kann ebenso gut der politische Wille der Unternehmensleitung der Ausgangs-punkt sein, um Diversity-Controlling einzuführen. Die Diagnose erfordert mehr als eine ober-flächliche Analyse leicht zu berechnender Kennzahlen, um Hinweise für die stärksten Hebel für eine Verbesserung von Diversity & Inclusion zu erfassen. Beispielsweise zeigen Analysen von Leistungs- und Potenzialbeurteilungen mit Hilfe von multiplen Regressionen häufig Bia-ses/Verzerrungen, die zwar im Rahmen der modernen Beurteilungssysteme nicht beabsichtigt sind aber dennoch in der Umsetzung und Anwendung auftreten. Teilweise sind auch system-immanente Fehlerquellen auszumachen, wie sie z. B. durch Forced Distributions bei den Leis-tungsbeurteilungen erzeugt werden. Analysen über zahlreiche Unternehmen zeigen zudem, dass bei der Rekrutierung von Frauen und von Frauen für Führungspositionen Fortschritte gemacht wurden aber besonders das Halten von qualifizierten Frauen für viele Unternehmen eine große Herausforderung bleibt. Verschiedene Indizes, wie etwa Bewerbungsindex, Eintrittsindex, Be-förderungsindex oder Austrittsindex decken den gesamten Human Resources-Prozess ab und können in Kombination mit Fluktuationsraten und Kennzahlen rund um das Thema Beschäfti-gungsgrad einen fundierten Einblick geben, wo genau D&I-Maßnahmen zu setzen sind. Den Unternehmen fehlt einerseits häufig das Know-how, solche vertieften Analysen durchzuführen. Andererseits stellen sie zu wenig klare Fragen aus einer Diversity-Perspektive an beauftragte Institute, z. B. im Rahmen von extern durchgeführten Mitarbeitenden-Zufriedenheits¬umfragen.

In einem nächsten Schritt werden aufgrund der Analysen klare Ziele, Projekte und Maßnahmen top-down verabschiedet. Hier ist die Unterstützung der obersten Führungsgremien, wie Ver-waltungsrat und Geschäftsleitung zentral. Um die Umsetzung konsequent zu steuern und die definierten Erfolgskriterien regelmäßig zu evaluieren, ist ein schlankes, aber aussagekräftiges Reporting notwendig. Auch hier stellt sich einmal mehr die Frage der treffendsten Kennzahlen, um die Umsetzung der Veränderungen zu steuern. Dabei sind die Informationsbedürfnisse der verschiedenen Stakeholder und Schlüsselpersonen zu beachten. Die Geschäftsleitung braucht andere Kennzahlen als die Diversity-ExpertInnen. Schlüsselpersonen wie Führungskräfte und HR-Businesspartner wiederum müssen auf einen Blick sehen, wo die Gründe für die (mangeln-de) Zielerreichung liegen. Die Versuchung ist groß, zu viele Kennzahlen beobachten zu wollen und auf die einfachen – aber häufig wenig Aussagekräftigen – zurückzugreifen. Die Folge ist ein viel zu umfassendes Reporting, das nicht regelmäßig à jour gehalten werden kann und als Steuerungsinstrument versagt. Dazu kommt die Notwendigkeit von punktuellen qualitativen Evaluationen, welche zusammen mit einem ineffizienten quantitativen Reporting schließlich in der Nicht-Evaluation der eingesetzten D&I-Maßnahmen und -Projekte münden. In der Folge werden willkürlich Maßnahmen gestoppt, die bei genauerem Hinsehen durchaus einen (Impact) Einfluss gehabt haben. Diversity-Controlling kann zudem als reines Monitoring, als Führungs-prozess oder als komplexer Kulturveränderungsprozess eingesetzt werden.

In diesem Symposium-Teil wird der Prozess des Diversity-Controllings dargestellt sowie die Stärken und Grenzen des Ansatzes mit Hilfe umfangreicher Praxiserfahrungen diskutiert.

Literatur

Dobbin, F. & Kalev, A. (2016). Why diversity programs fail – And what works better. Harvard Business Review, July–August: 52–60.

Kalev, A.; Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best practices or best guesses? Assessing the effica-cy of corporate affirmative action and diversity policies. American Sociological Review, 71(August): 589–617.

Krell, G. (2011). Grundlegend: Ecksteine, Gleichstellungscontrolling, Verständnis und Verhält-nis von Gender und Diversity. In: G. Krell; R. Ortlieb, & B. Sieben (Hrsg.). Chancen-gleichheit durch Personalpolitik. 6. Aufl. Wiesbaden: Gabler: 3–24.

Mensi-Klarbach, H. & Hanappi-Egger, E. (2012). Organizational analysis. In: M.A. Danowitz; E. Hanappi-Egger, & H. Mensi-Klarbach (Eds.). Diversity in organizations: concepts and practices. Basingstoke: Palgrave Macmillan: 161–184.

Müller, C. & Sander, G. (2005). Gleichstellungs-Controlling. Das Handbuch für die Arbeits-welt. Zürich: vdf.

 

Diversity Analytics: Möglichkeiten und Grenzen

Martin Schneider
Universität Paderborn

Die Forschung hat wichtige Erkenntnisse zu den Wirkungen von Diversität hervorgebracht, die aus Unternehmenssicht zur Steuerung über Kennzahlen interessant sein können. Dieser Beitrag fokussiert zwei wichtige Wissensbestände der Forschung (Insight), die in deutschen Unterneh-men vermutlich bislang nicht aufgegriffen worden sind (fehlender Impact): Adverse-Impact-Ratios und Indizes zu Verwerfungslinien (Faultlines).

Adverse-Impact-Ratios werden in den USA aufgrund gesetzlicher Vorgaben in den Unterneh-men ausgewiesen, um mögliche Diskriminierungen bestimmter Gruppen im Rekrutierungspro-zess aufzudecken (Roth, Bobko, Switzer, 2006). Die Ratios geben an, wie stark Frauen in be-stimmten Schritten der Rekrutierung über- oder unterrepräsentiert werden. Wenn sich zum Bei-spiel 50 Männer sowie 50 Frauen bewerben und dann 10 Frauen sowie 20 Männer zu einem Auswahlgespräch eingeladen werden, ergibt sich die Ratio aus der Formel (10/50)/(20/50)=0,5. Die Frauen sind offenbar im Nachteil (den Gründen wäre nachzugehen). Dieses Messkonzept ist mit dem so genannten Kaskadenmodell gut vereinbar. Man könnte Adverse-Impact-Ratios leicht auf andere Diversitätsmerkmale wie Zuwanderungshintergrund oder Alter anwenden und auf auch auf Prozesse des Aufstiegs in Unternehmen ausdehnen.

Verwerfungslinien oder Faultlines beschreiben Subgruppen-Bildungen in Teams (Lau, Murnig-han, 1998; Iseke, Kocks, Schneider & Schulze-Bentrop, 2015). Sie lassen sich durch Indizes messen, in denen Subgruppen so gebildet werden, dass diese sich maximal in verschiedenen Merkmalen unterscheiden. Anders als eindimensionale Diversitätskonzepte kombiniert das Konzept der Verwerfungslinien mehrere Kriterien, beispielsweise Geschlecht, Alter, Ethnizität, Persönlichkeitsmerkmale oder fachliche Sozialisation. Verwerfungslinien sind hoch, d.h. die Subgruppenbildung ist stark, wenn die Kriterien stark korrelieren. Eine hohe Verwerfungslinie nach Geschlecht und Fach entsteht beispielsweise bei einem Team, das aus vier jüngeren männ-lichen Marketingexperten einerseits und vier älteren Biologinnen andererseits besteht. Verwer-fungslinien werden unterschiedlich gemessen und stehen in komplexen Wirkungsverhältnissen mit verschiedenen Team-Effekten.

Beide Konzepte – Adverse-Impact-Ratios und Verwerfungslinien – könnten Unternehmen wich¬tige Anhaltspunkte zum Diversity-Management geben. Warum werden die Konzepte von deutschen Unternehmen nicht aufgegriffen? Neben fehlenden gesetzlichen Vorschriften und evtl. noch fehlender Unkenntnis der Praxis dürften insbesondere zwei Barrieren wichtig sein. Erstens liefern die beiden skizzierten Messkonzepte erklärungsbedürftige Kennzahlen. Adverse-Impact-Ratios können auf Diskriminierung hinweisen oder aber auf ganz spezifische Arbeits-märkte. Verwerfungslinien können zu guten oder zu schlechten Teameffekten führen. Solche Kennzahlen entziehen sich einem einfachen Management (Zielvorgaben oder Schlüssen auf die Performance). Zweitens erfordern die Kennzahlen tief aggregierte Daten zu Rekrutierungspro-zessen oder Teamzusammensetzungen. Solche Zahlen sind, soweit ihre Sammlung zulässig ist, zumindest von mittelständischen Unternehmen nur mit hohem Aufwand nachzuhalten. Zudem begrenzen der Datenschutz und Mitbestimmung die Möglichkeiten der Auswertung.

Um die Erkenntnisse aus der Forschung stärker zu nutzen, können Praxis und Wissenschaft gemeinsame Anstrengungen unternehmen: In einer Vielzahl einzelner empirischer Projekte könnte die Aussagekraft der Kennzahlen erkundet werden. In einem Arbeitskreis der Schma-lenbach-Gesellschaft zum „Controlling heterogener Personalstrukturen“ werden seit 2014 die Möglichkeiten zu solch einer gemeinsamen Anstrengung unter dem Stichwort „Diversity Analy-tics“ diskutiert. Die empirischen Projekte können letztlich den Unternehmen zu Kennzahlen verhelfen, die aus der Forschung abgeleitet und praxistauglich sind. Bei der Anwendung sind jedoch wichtige, paradoxe Prinzipien einzuhalten (Schneider, 2005). Paradoxerweise kann die Praxis wohl dann am meisten aus Kennzahlen profitieren, wenn diese nicht an harte Zielvorga-ben geknüpft sind; sie sollen dem Lernen dienen, nicht dem harten Anreiz. Zudem sollte die Praxis an der Erfassung des Messmodells beteiligt sein, weil nur sie die Bedeutung bestimmter Kennzahlen im jeweiligen Hintergrund abschätzen kann. So können auch mögliche Widerstän-de der Beschäftigten oder der Betriebsräte ausgeräumt werden. Zudem sollten zwar nicht zu viele Kennzahlen erhoben werden, doch die Robustheit einzelner Kennzahlen sollte durch Re-dundanz (mehrere Messungen für ein Konzept; Triangulation) sichergestellt werden.

Literatur

Iseke, A.; Kocks, B.; Schneider, M.R., & Schulze‐Bentrop, C. (2015). Cross‐cutting organiza-tional and demographic divides and the performance of research and development teams: Two wrongs can make a right. R&D Management, 45(1): 23–40.

Lau, D.C. & Murnighan, J.K. (1998). Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups. Academy of Management Review, 23(2): 325–340.

Roth, P.L.; Bobko, P., & Switzer, F.S.III. (2006). Modeling the behavior of the 4/5ths rule for determining adverse impact: Reasons for caution. Journal of Applied Psychology, 91(3): 507–522.

Schneider, M. (2005). Gestaltungsprinzipien für Personal-Kennzahlensysteme: Abschied von der Zahlengläubigkeit. Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 57(1): 30–42.

 

Nachhaltiger Wandel durch Übersetzungsprozesse

Julia Nentwich
Universität St. Gallen

Wie die Nachhaltigkeit von Wandel erklärt und der Prozess dahin untersucht werden kann ist eine wichtige Frage, sobald es um die Einschätzung der Wirksamkeit von Veränderung in Or-ganisationen geht. Handelt es sich um reine „Fassadenarbeit“ bzw. „window dressing“ oder hatte die Veränderung einen tiefergehenden Einfluss und kann damit als nachhaltig bezeich-net werden? Ausgehend von einem Fallbeispiel aus meiner Untersuchung zur Umsetzung von Aktionsplänen zur Veränderung von Qualitäts- und Gleichstellungskultur an Schweizer Uni-versitäten werde ich in meinem Beitrag das Erklärungspotential des skandinavischen Instituti-onalismus und insbesondere die Theorie der organisationalen Veränderung durch Übersetzung näher ausführen (Czarniawska & Joerges, 1996; Czwarniawska & Sevón 2005).

Ausgangspunkt sind hier die Erkenntnisse der Studien Brunssons und Olsens (1993), die das kontinuierlich beobachtete „Abflachen“ der tatsächlichen Effekte von Verwaltungsreformen mit der Notwendigkeit einer lokal legitimierten Bedeutungsgebung erklären. Voraussetzung für die Verankerung der durch die Reform intendierten Veränderungen ist damit immer, dass die neu eingeführten Ideen an bereits vorhandene anknüpfen können. Organisationale Verän-derung wird hier zu einem „ongoing process of confrontation of ideas, intermingling of con-cepts and (re)interpretation of meaning” (Doorewaard & Bijsterveld, 2001, S. 60), einem Übersetzungsprozess.

Dies wird gut durch die empirische Forschung zum ‚Diversity Management‘ als einer ‚globa-len Idee‘ verdeutlicht, die in verschiedenen Ländern relevant und damit machtvoll geworden ist, dabei aber ganz unterschiedliche Bedeutungen erhalten hat (vgl. Singh & Point, 2004, 2006). Während z. B. die Nutzenrhetorik des „Business Case“ insbesondere durch US-amerikanische und multinational tätige Unternehmen verbreitet wurde, konnte sich diese in finnischen Unternehmen nur schlecht durchsetzen, wie eine Studie von Meriliäinen, Tienari, Katila und Benschop (2009) zeigt. Während der „Business Case“ weniger Passung zu erzeu-gen vermochte als anderswo, wurde in der Einführung ein starker Bezug zu Diskursen der Fairness und Chancengleichheit sowie die Referenz zum finnischen Gleichstellungsgesetz her-vorgehoben. Ähnliche Übersetzungsprozesse konnten auch in Dänemark gezeigt werden, wo „Diversity Management“ im Unterschied zu anderen Ländern nicht im Human Ressource Ma-nagement, sondern als Teil der Corporate Social Responsibility etabliert wurde (vgl. Boxen-baum, 2006).

Dies erklärt, warum Diversity Management in unterschiedlichen nationalen Kontexten zu ganz unterschiedlichen organisationalen Verständnissen und Praktiken geführt hat. Die zentrale Herausforderung des Übersetzungsprozesses liegt diesen Befunden zufolge darin, lokal ent-stehende Bedeutungskonflikte so zu verhandeln, dass eine Passung erzeugt und lokal Legiti-mität hergestellt werden kann. Erst durch diese Passung kann die Reformidee stabilisiert wer-den. Der Aspekt der Stabilisierung wird durch das „Enrolment of Allies“ erklärt. „Verbünde-te“ sind mehr oder weniger machtvolle Akteur_innen und Aktanten, welche die Umsetzung einer Idee vorantreiben, und die sowohl menschlichen als auch nicht-menschlichen Ursprungs sein können (vgl. hierzu Czarniawska & Sevón, 1996, S. 7). Das mehr oder weniger erfolgrei-che „Enrolment“ bzw. Involvieren von „Allies“ entscheidet schlussendlich über die Nachhal-tigkeit einer institutionellen Verankerung. Eine Idee bzw. ihre Umsetzung ist dann erfolgreich, wenn sie in die Alltagspraktiken von organisationalen Aktanten integriert wurde; wenn dies wiederholt und in stabilisierter Form geschieht, gilt eine Idee als institutionalisiert. Institutio-nalisierung schlussendlich kann als das nachhaltigste Ergebnis eines Wandelprozesses bezeich-net werden.

Die Perspektive des skandinavischen Institutionalismus zeigt auf, wie nachhaltiger Wandel als Institutionalisierungsprozess verstanden wird, der über das Schaffen von an bestehende Ver-ständnisse anschlussfähiger Bedeutung legitimiert werden muss. Eine solche Perspektive auf „Change Agency“ betont die Veränderung als einen aktiven Aneignungsprozess, die Macht durch Storytelling der Akteure wie auch deren Materialität im Sinn von Texten, Symbolen und anderen Artefakten. Darüber hinaus gibt sie uns eine alternative Sicht auf die bei der Um-setzung von Diversity entstehenden Paradoxien. Indem neue Ideen im Prozess des „passend Machens“ Widersprüche zwischen Alt und Neu erzeugen, können Paradoxien als vorhersehba-rer Bestandteil des Veränderungsprozesses betrachtet werden. Paradoxien entstehen zum Bei-spiel dann, wenn das Veränderungsziel einen „machtvollen Verbündeten“ gefunden hat, die-ser aber die ursprüngliche Idee nur partiell unterstützt. Dies macht mein Beispiel aus Offen-berger und Nentwich (2017) deutlich. Indem Indikatoren für die Erhöhung des Frauenanteils an der Universität definiert werden, wird über die Quantifizierung des Ziels ein „machtvoller Allie“ gefunden. Zugleich wird aber das Anliegen der Chancengleichheit auf „body counting“, d.h. den reinen Anteil von Frauen in bestimmten Gremien fokussiert, was paradox-erweise andere Anliegen wie z.B. eine Reform der Arbeitszeitregimes zugleich delegitimiert. Diversity Management als Veränderungsprozess im Sinne des Übersetzungsansatzes zu ver-stehen erleichtert es, im Vergleich zu bisherigen individualistischen Ansätzen von „Change Agency“ diese Paradoxien im Ergebnis antizipieren zu können.

Literatur

Brunsson, N.; Olsen, J.P. (1993). The reforming organization. Copenhagen: Bergen-Sand-viken.

Boxenbaum, E. (2006). Lost in translation: The making of Danish diversity management. American Behavioral Scientist, 49(7): 939–948.

Czarniawska, B. & Sevón, G. (Eds.) (1996). Translating organizational change. Berlin & New York: De Gruyter.

Czarniawska, B. & Joerges, B. (1996). Travels of ideas. In: B. Czarniawska; G. Sevón (Eds.). Translating organizational change. Berlin & New York: De Gruyter: 13–48.

Czarniawska, B. & Sevón, G. (2005). Global ideas: How ideas, objects and practices travel in the global economy. Malmo: Copenhagen Business School.

Doorewaard, H. &Van Bijsterveld, M. (2001). The osmosis of ideas: An analysis of the inte-grated approach to IT management from a translation theory perspective. Organiza-tion, 8(1): 55–76.

Meriläinen, S.; Tienari, J.; Katila, S., & Benschop, Y. (2009). Diversity management versus gender equality: The Finnish case. Canadian Journal of Administrative Science, 26(3): 230–243.

Offenberger, U. & Nentwich, J. (2017). Chancengleichheit, Translation und Interpretative Repertoires – Die Übersetzung des Bundesprogramms Chancengleichheit an einer Schweizer Universität oder: ein Tanzkurs für Elefanten im Raum. In: M. Funder et al. (Hrsg.): Neo-Institutionalismus – Revisited. Bilanz und Weiterentwicklungen aus Sicht der Geschlechterforschung. Baden Baden: Nomos Verlag.

Singh, V. & Point, S. (2004). Strategic responses by European companies to the diversity chal-lenge: An online comparison. Long Range Planning, 37(4): 295–318.

Singh, V. & Point, S. (2006). (Re)Presentations of gender and ethnicity in diversity statements on European company websites. Journal of Business Ethics, 68(4): 363–379.

 

Sozialer Wandel in Organisationen durch Diversity (Management)? Antworten aus der Perspektive der Strukturationstheorie

Renate Ortlieb1, Barbara Sieben2
1Karl-Franzens-Universität Graz, 2Helmut Schmidt Universität/Universität der Bundeswehr Hamburg

Diversity Management und soziale Ordnungen in Organisationen stehen in enger Beziehung zueinander. So werden mit zunehmender Vielfalt der Belegschaften traditionelle soziale Ord-nungen in Frage gestellt. Gleichzeitig zählen ein Kulturwandel und ein Wandel der sozialen Ordnung zu den expliziten Zielen von Diversity Management-Konzepten (z.B. Cox, 2001; Janssens & Zanoni, 2014). Doch wie genau kommt es zu sozialem Wandel in Organisationen – und wodurch wird er verhindert? In diesem Beitrag wird das Potenzial der Strukturationsthe-orie von Anthony Giddens (1984) für ein besseres Verständnis von sozialem Wandel in Orga-nisationen ausgelotet.

Die Strukturationstheorie als eine der „großen“ Sozialtheorien hat sich in den vergangenen Jahren in der Organisations- und Personalforschung etabliert. Ihre zentralen Konzepte wurden auf verschiedene Fragestellungen angewendet, zum Beispiel in Studien zur Leistungsbeurtei-lung (Neu Morén, 2013), zur interkulturellen Führung (Festing & Maletzky, 2011) und zur sozialen Inklusion in Organisationen (Ortlieb & Sieben, 2014). Süß (2009) greift auf die Struk-turationstheorie zurück, um Prozesse in Zusammenhang mit der Institutionalisierung von Diversity Management zu beschreiben. In unserem Symposiums-Beitrag gehen wir noch einen Schritt weiter, indem wir auf die Konsequenzen von Diversität und Diversity Management für die soziale Ordnung in Organisationen fokussieren.

Wir beziehen uns insbesondere auf Giddens’ Konzept der Dualität von Handlung und Struk-tur, eines der Kernelemente der Strukturationstheorie. Diesem Konzept zufolge sind Struktur und Handlungen rekursiv aufeinander bezogen. Organisationsmitglieder handeln in einem strukturellen Rahmen, der bestimmte Regeln und Ressourcen umfasst. Die Organisationsmit-glieder reproduzieren durch ihr Handeln genau diesen Rahmen, sie können ihn jedoch auch verändern. Dabei zählen alle Arten von Handlungen: Sie können sowohl direkt aus strategi-schen (Personal-)Entscheidungen des Topmanagements resultieren, es können aber genauso gut auch alltägliche Face-to-face Interaktionen von beliebigen Organisationsmitgliedern sein. Generell tragen alle Organisationsmitglieder aktiv zur Produktion und Reproduktion der sozia-len Ordnung bei, indem die bestehende soziale Ordnung gleichzeitig Medium und Ergebnis der Handlungen darstellt.

In dem Symposiums-Beitrag analysieren wir unter Rückgriff auf Befunde der Diversity-Forschung, welche Merkmale von Handlung und Struktur besonders relevant für einen sozia-len Wandel in Organisationen sind. Wir beginnen mit den von Giddens unterschiedenen drei Strukturdimensionen, die das Handeln der Akteure leiten und die durch dieses Handeln re-produziert werden:

(1) Die Dimension der Signifikation, dies sind Regeln zur Interpretation und Bedeutungszu-schreibung von Praktiken, materiellen Gegenständen oder auch Personengruppen. Bei-spielsweise können sich diese Regeln und Interpretationsschemata darauf beziehen, dass eine bestimmte Personalpraktik, z.B. ein Training, von den Organisationsmitgliedern tat-sächlich als ein effektives Instrument des Diversity-Managements gesehen wird, oder auch darauf, welche Personengruppen als „anders“ gelten, z.B. Frauen/Männer, Ältere/Jüngere oder Personen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergrund. Spezifische Symbole, Me-taphern und Mythen helfen den Organisationsmitgliedern dabei, soziale Ordnung in Orga-nisationen zu erkennen, organisationale Praktiken zu bewerten und einzelne Personen einer bestimmten sozialen Gruppe zuzuordnen.

(2) Die Dimension der Legitimation, dies sind Regeln zur Anweisung und Sanktionierung von Handlungen. Beispiele sind Betriebsvereinbarungen, die den Umgang mit verschiedenen religiösen Angelegenheiten regeln, z.B. Urlaub an Weihnachten oder Schicht-/Dienstpläne während des Ramadans. Generell beziehen sich diese Regeln auf Normen (wie verhält man sich in bestimmten Situationen?) und Werte (was ist gut und was ist falsch?).

(3) Die Dimension der Herrschaft, dies sind allokative und autoritative Ressourcen. Allokati-ve Ressourcen beziehen sich auf den Einsatz von Produktionsmitteln, Gütern oder indivi-duellen Fähigkeiten. Beispielsweise verfügt das Management über das Finanzbudget für die Umsetzung eines Diversity Management-Konzepts. Autoritative Ressourcen beziehen sich auf die Steuerung anderer Personen, von deren Handlungsmöglichkeiten und Arbeits-bedingungen. So hat zum Beispiel das Management das Recht, Arbeitsplätze zu gestalten und diese bestimmten Personen zuzuweisen.

Diese drei Strukturdimensionen hängen eng miteinander zusammen. Sie vermitteln sich über eine jeweils bestimmte Art und Weise – die so genannten „modalities of structuration“ – in Handlungen und Interaktionen der Akteure. Diese beeinflussen wiederum über dieselben Mo-dalitäten die Strukturdimensionen: Vermittelt über Interpretationsschemata schreiben Akteure durch Kommunikation ihren Wahrnehmungen Sinn zu, wodurch sie die Regeln der Signifika-tion reproduzieren. Sie greifen auf Normen zurück, um Verhalten und Ereignisse zu sanktio-nieren, und verstärken dadurch die Legitimität der geltenden Normen. Und sie üben Macht aus, indem sie vermittelt über bestimmte Gelegenheiten Ressourcen mobilisieren, und festigen damit Herrschaft.

Die zentrale Frage lautet dann: Welche Mechanismen führen zu einer Reproduktion der sozia-len Ordnung in Organisationen, und welche zu einer Transformation? Wir werden zeigen, dass die Strukturationstheorie insbesondere auf die Ambivalenzen, die in dieser Hinsicht mit Diversity Management verbunden sind, hinweist.

Literatur

Cox, T. Jr. (2001). Creating the multicultural organization. A strategy for capturing the power of diversity. San Francisco: Jossey-Bass.

Festing, M. & Maletzky, M. (2011). Cross-cultural leadership adjustment – A multilevel framework based on the theory of structuration. Human Resource Management Re-view, 21(3): 186–200.

Giddens, A. (1984). The constitution of society. Outline of the theory of structuration. Cam-bridge: Polity Press.

Janssens, M. & Zanoni, P. (2014). Alternative diversity management. Organizational practices fostering ethnic equality at work. Scandinavian Journal of Management, 30(3): 317–331.

Neu Morén, E. (2013). The negotiated character of performance appraisal: How interrelations between managers matters. International Journal of Human Resource Management, 24(4): 853–870.

Ortlieb, R. & Sieben, B. (2014). The making of inclusion as structuration: Empirical evidence of a multinational company. Equality, Diversity and Inclusion, 33(3): 235–248.

Süß, S. (2009). Die Institutionalisierung von Managementkonzepten. Eine strukturationstheo-retisch-mikropolitische Perspektive. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 79(2): 187–212.



 
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